留住好律师

2019-08-22

　　美国律师M戴安·沃格特和洛里安·瑞卡尔德写了一本书，中文译名为《留住好律师——律师创建满意职业制胜战略》。但作者称写此书是为了证明“快乐律师”与其实际的执业生活是不矛盾的，其目的是帮助律师事务所在律师执业过程中通过关心律师们的需求来提高他们对工作的满意度，也是为了帮助每位律师追求并寻找一个完美的职业。本文试图讨论，在现阶段律师事务所应该制定并执行何种管理策略，才能留住好律师，留住客户，而一步一步地发展壮大，以应对外国律师事务所的大举攻势。笔者认为借用该书名，倒是比较贴切地涵盖本文主题。

　　一、我国律师事务所发展现状

　　据统计，目前我国的执业律师约有12万人，律师事务所近1.2万家。每个律师事务所平均只有10位律师。以安徽省为例，2005年注册律师事务所377家，执业律师3833名。2006年，全省已有律师事务所399家(比上年增加22家)，全省共注册执业律师3996名。律师事务所规模都相当小，50人以上的事务所就称为大所了。

　　目前，律师事务所内部管理大致分为两大类，一是紧密型。这类律师事务所业务一般由合伙人掌控，事务所本身也具有一定的品牌，能开拓一些业务，业务资源相对稳定，非诉讼业务占整体业务比例较高。从人才的引进、人才培养、人才的流动，事务所都有相应的规章制度予以规制。这种管理方式主要存在京沪等地的大型律师事务所。二是松散型。这类律师事务所业务一般集中在律师个人手中，大多以传统的诉讼业务为主，业务资源不稳定，此类律师事务所内部管理相对松散，缺乏人才引进和人才培养机制，即使年轻律师愿意加入，若没有业务，生存都是问题，难以留住人才。人才的流失和缺乏，导致此类事务所无法形成合理的人才结构梯次，严重制约后续发展。由于低端服务市场竞争恶化，许多事务所只能长期以减少人员来节约成本，长期以往，很难谈得上事务所的长远发展，更是留不住好律师的。

　　二、律师跳槽的原因及危害性分析

　　律师事务所之间的竞争十分激烈，律师事务所分裂的多，联合的少，律师跳槽现象十分普遍。业内人士曾将律师的跳槽归纳为三种类型:同一地区内的律师转所、不同地区间的律师转所以及律师业和别的行业间的相互人员流动，其中又以前两种流动更为常见。笔者认识的一个律师，三年里换了三家律师事务所。但是，律师由于行业的特殊性，律师跳槽深层次的原因远不是业务调整、薪酬增加职位升迁这么单纯，其深层次的原因大致有以下三种:

　　第一，案源决定律师生存的特殊性。

　　案源决定律师生存的特殊性，决定了律师一旦拥有了案源，自然就拥有了一切。离开律师事务所，甚至“自立为王”也是相当容易的。同时，由于律师还是以单打独斗的工作模式为主，律师个人与客户产生直接的关系，客户与律师事务所只是法律的，名义、间接的关系。即使律师离开后，以前的客户资源也不会丢失。另一方面由于大多数律师事务所实行是提成制，律师的收入、名声、实力与其业务收入高低密切相关，而律师的客户资源是业务收入的源泉，因此律师就不可能把客户完全交给律师事务所掌握、管理。

　　第二，薪酬分配体制不合理。

　　目前我国律师事务所薪酬分配体制主要有两种:一是薪酬制。这种分配体制强调自身价值，给人以安全感，保证律师一定的生活水准。二是提成制。这种分配体制强调个人付出后的回报，个人收入风险性大，给人以不安全感。但是，律师行业相对特殊，可以说没有任何两件业务是完全一样的，即使相同的业务，因个案差异，律师所投入的精力和成本不一定完全一样。无论采用哪种分配机制，都很难准确客观地反映律师的工作成果。因此，单纯的采取一种激励措施难免有失偏颇。这导致部分律师往往因为不满意分配体制，而去寻找新的律师事务所，甚至带走客户资源，另设新所。

　　第三，人才引进、培养机制缺乏。

　　目前律师事务所普遍缺乏长远发展目标，缺乏人才引进和培养机制。律师培养还是以师徒制为主，没有一套完善的人才培养机制，留不住好的律师苗子。人才培养是一个长期的过程，养兵须千日，但实际上根本没有多少律师事务所愿意花费财力和精力去培养一名律师，更缺少对执业律师学习和深造的支持。

　　这样一来，律师事务所分多合少、律师频繁跳槽的现象几成定律。在这些因素影响下律师在各律师事务所流动十分频繁，但律师这种无序流动，造成相当大的危害性，主要表现在以下几个方面:

　　首先，律师跳槽，会导致法律服务市场无序竞争，影响了整个行业的健康发展。跳槽律师为了保证自己今后的案源，往往会想尽办法与原律师所的客户进行沟通和劝诱。还有的律师准备开新所，在离开前，向其他同事承诺更为优惠的待遇在原所挖人。有的律师在离开后贬低原所声誉，希望将原所客户拉过来。因此，为了争夺客源，律师和律师事务所大打出手的现象也并不鲜见。律师跳槽，导致律师之间互相拆台，律师事务所无序竞争，严重影响了法律服务市场的规范发展，最终不利于整个行业的健康稳定发展。

　　其次，律师跳槽，最终使律师事务所丢失了客户资源，降低了市场竞争力。由于律师工作的特殊性，律师的离开，必然会带走部分客户资源，客户随律师走直接影响了律师事务所的业务量，甚至使律师事务所失去了某个市场，而这个市场可能花费了律师事务所大量的人力和财力。

　　再次，律师跳槽，严重影响了律师事务所对律师特别是年轻律师培养的积极性。律师事务所不愿接收新律师进所，不愿费钱费力培养律师。

　　此外，律师跳槽还涉及律师事务所商业秘密的泄露，律师事务所多年形成的智力成果，如业务流程、文件范本等业务资料，重要的客户资料，如客户某个项目的全部文件，这些完全是属于律师事务所的商业秘密。律师离开后，势必会带走这些资料，有的律师在离开事务所之前，往往已做好了各种准备工作，拷贝了所有的资料。

　　由此可见，律师的流失，对律师事务所造成巨大的损失，合伙人或业务骨干的流失，甚至会导致律师事务所解体的危险，严重影响了律师事务所的长远发展。

　　三、律师事务所留住好律师的管理策略

　　案源不是律师事务所的生命线，好律师才是律师事务所的立所之本。律师事务所发展壮大，唯有留住好律师，防止律师频繁跳槽。留住好律师，笔者认为主要是改变传统的律师事务所管理方式，制定适合好律师生存与发展的管理策略。

　　第一、全面的文化建设。

　　文化内涵甚广，律师事务所的发展理念、品牌、人文关怀等都是文化建设的重要组成部分。律师事务所发展理念是事务所发展的总体要求，是事务所制定各项政策的立足点和出发点，既不能空，更忌短视，要有长远的发展目标。合伙人是事务所发展理念的主要倡导者和积极推行者。合伙人在事务所成立之初，就应该统一思想，并根据事务所人员构成、业务来源、发展方向等客观情况，确定事务所的发展理念。

　　品牌建设是文化建设的重要组成部分，律师事务所应该从律师着装要求工作礼仪、精神面貌以及事务所的LOGO、网站、内部刊物等多个方面，进行事务所的品牌建设。品牌建设要达到两个目标，一是使事务所在业内有声音，二是使事务所在社会有口碑。事务所规模小与事务所品牌建设并无矛盾，实施专业化是打造事务所品牌有效途径之一。实际上，真正几千人的事务所也只有美、英这些国家才有，大部分国家的律师事务所都是小型的。美国也有很多小型的律师事务所，专做某个领域的业务，具有相当高的专业化水平。因此，小型的律师事务所同样可以实现专业化，打造事务所品牌。

　　笔者把人文关怀也归结到文化建设的一部分，主要考虑现阶段律师确实是需要人文关怀的群体，也迫切需要法律、社会、主管部门更多一点人文关怀，但立法、社会、主管部门的人文关怀并非本文讨论主旨。笔者仅从律师事务所文化建设方面，讨论律师事务所如何给律师人文关怀。

　　由于律师业务具有特殊性，律师工作实质即是寻找解决问题最佳且合法的途径，有效防范风险，维护当事人合法权益。这需要律师在工作中不能有任何失误，时刻保持清醒的头脑，工作细致入微，更需要具有不断克服困难、迎接挑战的决心和毅力，还需要“为伊消得人憔悴，衣带渐宽终不悔”的那份坚持。由于工作需要，律师还得去开拓业务资源，维持客户关系，协调各方面社会关系。律师承受业务开拓与业务承揽的双重压力，经常身心俱疲。

　　因此律师事务所要留住好律师，必须满足一名执业律师两个基本的心理需要，一是个人的发展远景，二是幸福快乐地执业。为此，一方面，律师事务所不能只顾眼前利益，要有长远的发展目标，具有向品牌化、专业化发展的长远规划。律师事务所应该给予律师美好的远景，使律师看到希望，看到前途。另一方面，正是由于律师是缺少关心的群体，律师事务所一定要在化解律师压力方面采取相关的措施。律师事务所应将业务承揽与业务承担分开，建立业务承揽、分析研究制度、业务分配制度。律师事务所应提供一个良好的内部执业环境，克服律师单打独斗的工作模式，以项目小组来承担、分解业务，充分发挥律师团队合作的精神。

　　第二、强有力的业务支持系统。

　　尽管律师服务充满了个性特征，但相同或相似的案件总存在极大的共性特征。律师探索的经验，既要不断总结，更不能失传，律师事务所应该督促每个执业律师不断总结经验，并以书面形式固定下来。律师事务所应组织律师将总结的经验按一定逻辑和模式，归结整理，形成一套完整的业务支持系统。我们所说的业务支持系统是指与律师业务相关的各种软硬件环境，包括外联支持系统、财税控制系统、业务流程系统、文件范本及法律支持系统、客户回访系统、投诉处理系统等子系统。其中以业务流程系统和文件范本法律支持系统为核心。该系统可以指导律师在处理相同或相似业务时，有借鉴和参考的依据。既能提高效率，又能防范因制作的文件缺项错误而产生的法律风险。

　　第三、完善的薪酬分配体制。

　　拥有高素质人才的律师事务所，宜采用薪酬制，薪酬团队合作，可以克服个人能力与知识的不足，改变单打独斗的工作模式，实行项目制工作模式，建立健全团队合作的工作机制。但是薪酬制也容易令人不思进取、滋生惰性，如果没有较高的职业道德素质，没有较完善的过程管理水平，那么“薪酬制”就可能滋生“吃白饭，不干活”的懒人现象，导致效益低下、机制僵化。而实行提成制的律师事务所难吸引高素质人才就职，如果律师事务所采用高风险的提成制，必然造成高素质人才大量流失。

　　为克服上述两种分配制度的缺点。律师事务所必须结合自身业务的特点制定符合事务所的薪酬标准。笔者认为借鉴其他行业经验，以薪酬制为基础，辅以考核奖励制，可以比较客观的反映律师付出的劳动成果。具体做法是以固定的岗位工资为基础，结合律师工作完成情况报告、工作述职报告、客户回访记录、行政助理考核结果、合伙人会议考评结论等综合确定奖励标准，可按季度进行考核。与之配套，律师事务所需建立完善的奖励制度、考核制度、工作情况报告制度、客户回访制度、合伙人会议制度，以及引进行政助理管理模式。

　　第四、有效的内部管理机制。

　　律师事务所应建立健全完善的内控制度，规范律师执业行为，防范风险，留住好律师。健全的人才管理机制包括:人才的引进、人才的培养、保险福利、人才流失的防范。业务管理机制包括:市场调研和开拓，业务研究与开发，业务承揽和分解，质量和效率的评定。行政管理机制包含业务资料归档与整理、客户资料等商业秘密管理制度、财务制度、客户维护、绩效考核等。律师事务所应通过一套管理机制的完善，强化合伙人的问责制度、律师的业务承担制度和行辅人员的配合制度，达到人员配置得当，薪酬分配合理，业务管理规范。

　　结语

　　律师事务所制定切实可行的管理策略，建立一个稳定良好的执业环境，是律师事务所吸引人才、留住人才，实现专业化，参与市场竞争的重要途径之一，是现阶段规范律师事务所内部管理的重要举措。同时，律师事务所制定还需要有充足的客户资源和稳定的业务收入，才能留住好律师。但留住好律师，律师事务所就具备开拓市场的人力资源，就可以开拓客户资源，获取稳定的业务收入。因此律师事务所应该留住好律师，进而开拓客户资源，走上良性发展的道路，有打造百年老店和精品店的长远发展目标，参与激烈市场竞争，以促进我国律师行业健康稳定发展。

　　作者：储德军

　　2008年12月